企業(yè)培訓(xùn)的價(jià)值在于有效服務(wù)企業(yè)和員工，讓雙方共同成長(zhǎng)、優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)。這也是企業(yè)培訓(xùn)的出發(fā)點(diǎn)和落腳點(diǎn)，促進(jìn)了企業(yè)和員工之間的溝通，塑造了企業(yè)和員工的文化。

在當(dāng)前的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)形勢(shì)下，大多數(shù)中小企業(yè)面臨著生存困境，企業(yè)高管大多把注意力放在盈利和擴(kuò)大企業(yè)規(guī)模上。資金也主要投向能為企業(yè)帶來(lái)直接利潤(rùn)的產(chǎn)品研發(fā)、生產(chǎn)、銷售等環(huán)節(jié)。員工培訓(xùn)不能立竿見(jiàn)影地給企業(yè)帶來(lái)直接效益，需要一定的資金投入，占用一定的工作時(shí)間，這項(xiàng)工作很難得到高層的理解和支持。

首先，部門直線經(jīng)理的個(gè)人認(rèn)知直接影響部門培訓(xùn)的推進(jìn)。部門負(fù)責(zé)人比員工培訓(xùn)更注重部門的短期表現(xiàn)，更有可能把時(shí)間花在具體工作上，而對(duì)于培訓(xùn)和員工發(fā)展，他們認(rèn)為“那是員工自己的事，應(yīng)該由員工自己解決”。

因此，部門負(fù)責(zé)人對(duì)員工培訓(xùn)百般拒絕和反駁，使培訓(xùn)部門精心準(zhǔn)備的培訓(xùn)計(jì)劃得不到推動(dòng)；也有一些部門負(fù)責(zé)人，雖然也意識(shí)到培訓(xùn)的重要性，但對(duì)部門的培訓(xùn)工作缺乏詳細(xì)規(guī)劃，不注重整體性和連續(xù)性，導(dǎo)致培訓(xùn)分塊進(jìn)行。為確保培訓(xùn)能夠在各部門順利開(kāi)展，培訓(xùn)經(jīng)理經(jīng)常在各部門之間進(jìn)行處理和協(xié)調(diào)，但效果并不理想。

例如，當(dāng)銷售經(jīng)理和生產(chǎn)經(jīng)理引用數(shù)據(jù)，談?wù)撲N售、成本等時(shí)，培訓(xùn)經(jīng)理往往找不到存在感--他們做了很多工作，但不能用數(shù)字來(lái)量化。在這種情況下，培訓(xùn)管理部門的工作似乎總是可有可無(wú)的。作為一名培訓(xùn)經(jīng)理，首先要考察他是否關(guān)注過(guò)以下細(xì)節(jié)：企業(yè)價(jià)值觀與培訓(xùn)理念是否一致。在工作了一段時(shí)間后，許多培訓(xùn)經(jīng)理逐漸成為高管，并單獨(dú)進(jìn)行例行培訓(xùn)。走得更遠(yuǎn)都很難，更不用說(shuō)有成就感了。

處于這種狀態(tài)的培訓(xùn)經(jīng)理應(yīng)該問(wèn)問(wèn)自己：他們的培訓(xùn)理念是否與公司的核心價(jià)值觀一致？因此，在工作實(shí)踐中，理順培訓(xùn)理念與企業(yè)價(jià)值觀的關(guān)系，保持兩者之間的平衡就顯得尤為重要。

培訓(xùn)不僅是為了提高個(gè)人和團(tuán)隊(duì)的表現(xiàn)，也是為了為企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展奠定堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。以此為起點(diǎn)，培訓(xùn)經(jīng)理在制定培訓(xùn)計(jì)劃時(shí)，首先要明確公司年度工作重點(diǎn)、部門和團(tuán)隊(duì)當(dāng)前工作重點(diǎn)、公司下一階段發(fā)展規(guī)劃，并就此與各部門管理人員深入溝通。潛移默化地影響著他們對(duì)培訓(xùn)工作的認(rèn)識(shí)。只有在各部門負(fù)責(zé)人的支持下，培訓(xùn)才能順利開(kāi)展和推進(jìn)。