長(zhǎng)期以來(lái)，中國(guó)企業(yè)的管理培訓(xùn)一直面臨著一種尷尬--老板不愿意投入，管理者積極性不高，員工主動(dòng)參與，只有人力資源部門(mén)在培訓(xùn)。這是培訓(xùn)效果不佳的根本原因。而由于培訓(xùn)效果看不到，老板更不愿意投入，所以培訓(xùn)陷入惡性循環(huán)。這不僅是中國(guó)企業(yè)人均業(yè)績(jī)不到西方企業(yè)五分之一的根本原因，也是因?yàn)槲覀冨e(cuò)誤地將培訓(xùn)視為一種福利。

眾所周知，福利是企業(yè)向員工提供的一種補(bǔ)貼，可以根據(jù)盈利情況隨時(shí)調(diào)整，不受法律保護(hù)，企業(yè)甚至可以隨時(shí)取消。根據(jù)人性規(guī)律，人們把太容易得到的東西視為理所當(dāng)然，大多數(shù)人不會(huì)珍惜，甚至?xí)艞壔蚓芙^接受。因此，從現(xiàn)代管理的角度來(lái)看，姚少龍老師認(rèn)為，培訓(xùn)絕對(duì)不是可有可無(wú)的福利，而是一種責(zé)任--不僅是企業(yè)的責(zé)任，更是管理者的責(zé)任，更是企業(yè)全體員工的基本責(zé)任。

很多人說(shuō)，企業(yè)的責(zé)任是制造產(chǎn)品，賺取利潤(rùn)。不過(guò)，稍有管理常識(shí)的人都知道，創(chuàng)造之前必須先創(chuàng)造人，經(jīng)營(yíng)企業(yè)就是經(jīng)營(yíng)好人，這是一種因果邏輯。在這里通俗的理解和手段，就是“造人”、“操作者”，其實(shí)就是培訓(xùn)。因此，企業(yè)需要建立培訓(xùn)體系，配置培訓(xùn)資源，做好培訓(xùn)計(jì)劃，為每一位員工提供學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)的空間，從而達(dá)到制造人造物品的目的，才能實(shí)現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)經(jīng)營(yíng)！而且，在《勞動(dòng)合同法》中，企業(yè)對(duì)員工的培訓(xùn)責(zé)任早已明確，甚至對(duì)培訓(xùn)費(fèi)用的比例也做出了明確規(guī)定。

對(duì)于班組管理人員來(lái)說(shuō)，培訓(xùn)是義不容辭的管理責(zé)任，必須寫(xiě)入各級(jí)主管的崗位責(zé)任書(shū)。這是對(duì)企業(yè)人力資源戰(zhàn)略的分解。如果主管的工作職責(zé)中沒(méi)有“接受培訓(xùn)、培訓(xùn)下屬”的條款，那么這家企業(yè)的人力資源總監(jiān)應(yīng)該是很業(yè)余的，可以下崗。作為一名主管，如果你不能幫助下屬學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)，不能讓他們學(xué)習(xí)，不能為下屬答疑解惑，我不知道你如何才能提高團(tuán)隊(duì)績(jī)效。為什么你能從容不迫地坐在那個(gè)經(jīng)理的位置上？未能做到這一點(diǎn)將是玩忽職守。

在企業(yè)中，員工是培訓(xùn)和晉升的主要對(duì)象。然而，由于認(rèn)知落后，缺乏明確的職業(yè)目標(biāo)，很多人往往盡量避開(kāi)企業(yè)安排的培訓(xùn)，即使參加培訓(xùn)，也會(huì)在參加培訓(xùn)時(shí)試圖躲在后排或試圖請(qǐng)假。寫(xiě)體驗(yàn)報(bào)告也是一拖再拖的借口，因?yàn)楦＠皇秦?zé)任。這是造成訓(xùn)練效果不佳的主要原因。但是，主動(dòng)參加企業(yè)安排的培訓(xùn)，努力達(dá)到公司規(guī)定的培訓(xùn)要求，是任何員工義不容辭的責(zé)任，否則，就是一種無(wú)能。而企業(yè)對(duì)于培訓(xùn)達(dá)不到標(biāo)準(zhǔn)的員工，可以予以淘汰。