大型企業(yè)集團的人力資源管理已成為困擾我國許多集團公司的一大難題，其中培訓體系的建設(shè)和管理難度更大，結(jié)合中商學院多年的實踐咨詢經(jīng)驗。簡單談一談這一思路：大公司集團的人力資源管理現(xiàn)在已經(jīng)成為困擾我國許多集團公司的頭疼問題，其中培訓體系的建設(shè)和管理更是難上加難。本文結(jié)合中商學院多年的實踐咨詢經(jīng)驗，簡要談一談這方面的思路：很多企業(yè)已經(jīng)意識到培訓的針對性尤為重要，單純依靠外部MBA教育培訓已經(jīng)不能解決實際問題。過去，聽外教主要是增加一些管理知識，提高思維的系統(tǒng)性，但在公司的實踐中收效甚微。公司更需要的是學以致用，希望員工參加培訓后能迅速融入工作實踐。

因此，公司的培訓必須與內(nèi)部知識管理結(jié)合起來進行，即培訓的內(nèi)容本身應該充分學習公司內(nèi)部管理實踐中總結(jié)的經(jīng)驗，經(jīng)過充分的整理和提煉。它將由小組中的一名特殊人員共享。也就是說，從教練員的隊伍結(jié)構(gòu)來看，不僅是外部教練員，內(nèi)部教練員也應該占多數(shù)。這種內(nèi)外部教練員團隊是最有效的組合，兩者缺一不可，各司其職。在這種情況下，未來的問題是很難建立內(nèi)部培訓者。在這方面，一些公司已經(jīng)走在了前列。例如，華為要求成員公司高管每年完成一定數(shù)量的培訓課程。至少需要30個課時才能達到績效目標。這是一種有效的方法。

當然，送一個有經(jīng)驗的練習者去講課需要花費大量的時間，但一把利劍需要打磨，足夠多的培訓班會逐漸培養(yǎng)出一批高手演講者，成為團體訓練的中堅力量。這里還需要注意的是，這么多高管的內(nèi)容會千差萬別，如果與集團的整體戰(zhàn)略不一致，培訓很可能會產(chǎn)生相反的效果。因此，在集團整體層面，必須由人力資源部門牽頭，定期對成員公司高管進行集團培訓，讓大家對集團意圖有非常明確和充分的認知。另外，對于培訓類的課件，通用的課件(課程內(nèi)容)對公司來說意義不大，必須開發(fā)自己的特色課件，有兩種方式，一種是慢的，就是有了積累，有了足夠的培訓次數(shù)，逐漸成熟的培訓師團隊，自然會積累一些好的課件，由集團人力資源部負責收集和歸類，另一種比較快的方式是成立一個專門的團隊，比如集團人力資源部，專門負責知識的總結(jié)和課程方法的編寫。同時，在培訓實踐中也要發(fā)揮培訓者的作用。通過與學生的互動，不斷修改和完善相關(guān)的課件和教材。當然，這些任務不可能一蹴而就。必須年復一年地積累和推廣，才能逐步達到完善的程度。企業(yè)不能操之過急。